• 网站地图 网站地图

    联系我们
    地 址:郑州市石化路63号
    电 话:18137502575
    Q Q:723272800
    主页 > 新闻动态 > 新闻动态

    探访泛昌:如何成为沃尔玛的最佳供应商

    2019-03-29 12:14  点击数:    深圳ag8亚游集团窗帘

      什么样的企业可以成为跨国供应链上的赢家

      东莞泛昌窗帘制品有限公司(下称泛昌)的工厂内部的日常运营景象,总会让初次来访者惊讶。

      泛昌是台资公司亿丰综合工业股份有限公司(Nien Made Windows Fashions,下称亿丰)旗下的子公司,作为沃尔玛的全球供应商,工厂每月为沃尔玛制造100万件叶片为1英寸厚的PVC(一种主要身分为聚氯乙烯的塑料质料)仿木百叶窗产物——这是沃尔玛在美国的4000多家商店中最为脱销的产物之一。

      泛昌工厂内部犹如一个巨大忙碌的蜂巢:在这里生产的种种规格的产物,是由被隔在特定区域内的一个个团队独立进行多道工序操作,完成整个组装和包装——这一奇特景象是接纳了丰田生产方式的结果。

      泛昌完全不像一家“沃尔玛式”工厂,人们对这类劳动密集型企业惯常的印象是:治理落后,几百名工人被牢固在漫长的生产线上重复简朴劳动,工人计件取酬,由此带来无穷无尽的超时事情;由于太过依赖沃尔玛的订单,工厂不得不忍气吞声接受其一再压价的要求。当经济危机来临时,在珠三角一带,不少这样的工厂由于订单数量急剧下降或全部撤消,工人无活可干而被迫关闭。

      


      (丰田生产方式是泛昌这一劳动密集型制造企业降本增效的法宝)

      “这确实是相当有趣的一个现象,”泛昌的所有者粘肇说:“在沃尔玛的供应链中运转得相当乐成的供应商,有可能都不是人们想象中那种典型的‘沃尔玛式’企业。”

      泛昌是沃尔玛全球采购中心的名单中的最佳供应商之一,它的生存轨迹看上去能够佐证粘肇的这个理论:尽管10几年前靠沃尔玛起家,但早在金融危机袭来之前,他们小心地控制着来自各家零售商的订单比例(沃尔玛订单只占其销售额的10%)——这样一来,它制止了由于太过依赖一家零售商而导致失去订单的扑灭性攻击。

      到了2009年,当泛昌的一些客户订单纷纷下跌30%时,由于生产线是以丰田生产方式中最著名的组和单元的形式来组合,因此工人能够适应组装事情的临时改变,工厂实时调整了产能。“一种产物订单少,我们就把人员调去其他产物生产线干活而不是坐等。”粘肇说。这种生产方式为泛昌带来比竞争对手更多的利润和灵活性,使得它能够和沃尔玛等其他主顾一起共渡难关。

      因此,当欧美市场的购置力在2010逐步回升时,泛昌是沃尔玛最早开始恢复生力的供应商之一。2009年的经济危机曾导致它在东莞扩建两个工厂的计划暂时停顿。而现在,其中的一个新厂已经陆续开工,在2012年以前将会扩建完成。

      非沃尔玛化

      


      (切合沃尔玛的严格要求为泛昌铺平了进入其他国际零售商卖场之路)

      事实上,这是一个典型的中式劳动密集型企业如何在跨国供应链中争得与强大买家相制衡能力的故事。

      泛昌的母公司亿丰与沃尔玛打了20多年的交道,当它还只是一个营业额不到4亿人民币的小工厂时,靠通过美国进口商和沃尔玛做生意起家,为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘。从一开始,亿丰和海内目前这些苦苦追求1%左右利润的企业没什么两样。

      它命运的转折点发生在1996年—— 就在这一年,沃尔玛看中中国市场的潜力,在深圳开设了第一家超市。亿丰则意识到中国市场有富厚的劳动力和资源,将自己的工厂迁往东莞。与此同时,由于信任亿丰产物的质量并看好它的前景,沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。

      有了沃尔玛的稳定销量,在之后的近10年时间里,亿丰迅速扩张,拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰(东莞)制帘有限公司,下辖6个工厂,年产值凌驾20亿人民币。沃尔玛对供应商的价钱和质量要求一开始就比其他人苛刻,,但与之相助的利益是,一旦能到达它的要求,就能买通其他零售商的通路。泛昌从沃尔玛“仅次于美国国防部的电脑系统”中获得了有关欧美市场主顾喜好的重要信息。“我们随时知道哪一种产物滞销或者脱销。” 粘肇说。这使得它能够敲开北美、欧洲重要的一些家居建材零售商(好比家得宝)的大门。与此同时,亿丰从2000年开始在自己下属的各个工厂引入丰田生产方式,这一决定性的治理改善使它能够顺利应付来自各个跨国零售商的极重价钱压力——好比,在使用丰田生产方式后,泛昌工厂的生产效率提高了30%以上,“人员则精减了20%”。

      “在劳动密集型的制造行业里,一个企业纵然能做到比别人的利润多出1%至2%,日子都市好过许多。”粘肇说。